Problemática actual del uso de las herramientas Económico-Financieras para la toma de decisiones
Lic. Aleida Olivé García
Consultora Especialista. Consultoría Informacional. Casa Consultora DISAIC
Resumen
El trabajo pretende llamar a la reflexión, tanto a los Consejos de Dirección como a los directivos y especialistas, responsabilizados con el trabajo contable y financiero de las empresas, sobre el uso insuficiente de las herramientas económico-financieras, con que cuentan las entidades.
El empleo adecuado de las mismas, les permitiría disponer de elementos de juicio, realmente valiosos, en favor de elevar el control sobre los recursos, realizar un análisis cualitativamente superior de su gestión, de manera oportuna y eficaz, que redunde en la elevación de la calidad del proceso de toma de decisiones y, por tanto, en el incremento constante de la eficiencia y eficacia de las mismas.
Se hace un análisis de las posibles causas de esa insuficiencia en el contexto empresarial cubano, así como de las consecuencias que ello puede acarrear para el desarrollo presente y futuro de las empresas.
Desarrollo
El proceso de reorganización económica del país, que se produjo en los años 90 y que perdura hasta nuestros días, trajo aparejado un mayor nivel de descentralización de la economía (aun cuando haya cierta centralización, para algunos aspectos de carácter estratégico) e hizo énfasis en la eficiencia a nivel microeconómico, lo cual incluso se ve reforzado, actualmente, por la batalla que libra el país por incrementar la productividad de la empresa socialista cubana.
Ello implica, necesariamente, una mayor responsabilidad administrativa de los cuadros de base, que afrontan un proceso de toma de decisiones mucho más complejo, tanto cuantitativa como cualitativamente.
Ahora, en la empresa, se toman decisiones sobre todos los aspectos de su gestión y es responsable, como ente económico, de sus resultados y rendimiento y, por supuesto, sus ejecutivos deben estar cada vez más preparados para desarrollar un proceso decisorio exitoso.
En el marco de este redimensionamiento de la economía cubana, el proceso de Perfeccionamiento Empresarial, ha desempeñado un papel importante. Este proceso se define, esencialmente, por la puesta en práctica de transformaciones productivas y gerenciales en la empresa, que permitan elevar sus resultados económicos, lograr una adecuada inserción en el mercado, una mejor adaptación a su entorno y el cumplimiento de su objeto social, entendido, todo ello, como un proceso de mejora continua.
Esa “nueva empresa”, mediante el desarrollo de sistemas de planeación y control superiores y del alcance de sus metas, satisfaciendo las necesidades sociales para la cual fue creada, en correspondencia con su Objeto Social, elevaría sus niveles de Eficacia. Reduciendo sus costos, por unidad de producto vendido o servicio prestado, debe elevar sus niveles de rentabilidad, lo que habla a favor de una mejor utilización de sus recursos y, por tanto, del incremento de su Eficiencia. Se supone que si logra alcanzar mayores niveles de Eficacia y Eficiencia, esté en mejores condiciones para que sus productos o servicios tengan mayor aceptación en el mercado y puedan penetrar el mismo, elevando su Competitividad.
Para que lo anterior pueda hacerse realidad, la empresa debe aplicar los principios de la Administración Moderna, utilizando técnicas gerenciales avanzadas.
Todo lo anteriormente expuesto, conduce a la conclusión de que la empresa cubana tiene necesidad de explotar, de manera intensiva y con el rigor necesario, la Contabilidad y las Finanzas, para reforzar el enfoque económico de su gestión y aprovechar las ventajas que ello reporta, para que su administración obtenga mejores resultados en todos los órdenes.
Importante resulta subrayar, que todo lo establecido por el Sistema de Control Interno y por los Sistemas de Calidad que deben implantarse, es imposible alcanzarlo, sin la aplicación adecuada de la Contabilidad y las Finanzas en la empresa.
Es oportuno recordar, que hay una condición primordial en que se funda cualquier unidad empresarial lucrativa y es la de ser económicamente viable. Para ello, deben cumplirse, a su vez, dos condiciones básicas:
• La obtención de un beneficio (Utilidad). Rentabilidad de operaciones.
• La generación de efectivo para mantener la liquidez.
De lo señalado anteriormente, depende la supervivencia y desarrollo de la empresa y es imposible lograrlo sin el concurso de la Contabilidad y las Finanzas.
Es indiscutible, que planear la utilización de todos los recursos de la empresa y controlar que sean utilizados de forma racional y en función de alcanzar los objetivos, sin desviaciones, es una función a la que nunca puede renunciar la misma. Son estas herramientas de Dirección, que nos ocupan, las encargadas de garantizar lo anterior.
De manera que, la premisa más importante es que la Contabilidad y las Finanzas no pueden verse como algo inevitable, porque otros nos exigen que existan porque es algo con lo que hay que cumplir y porque nos reclamen la información que se supone ellas deban facilitar. Sino hay que verlas como fuentes de suministro de información interna, que se constituye en un recurso para la empresa y que debe apoyar su proceso decisorio, es decir, de toma de decisiones, de manera exitosa.
Y es que estas herramientas permiten planificar, miden la utilización racional de los recursos, facilitan su control y evidencian la situación económica y financiera de la empresa.
Además, hay aspectos vitales del comportamiento de la gestión de la empresa y de su situación financiera, sobre los cuales los directivos tienen que estar constantemente informados y tomar decisiones para garantizar el buen desempeño de ésta.
Cómo saben los Ejecutivos si la empresa:
• ¿Está obteniendo utilidades o está sufriendo pérdidas?
• ¿Tiene liquidez o no?
• ¿Tiene un capital de trabajo óptimo?
• ¿Es solvente o insolvente?
• En caso de tener dificultades con los recursos financieros disponibles, ¿dónde obtenerlos?
Pero resulta imprescindible también saber esto no como resultado de una necrosis o autopsia sino en los intervalos que realmente permitan: Conocer, primero, las causas que originan las posibles insuficiencias, valorarlas, encontrar soluciones y tomar decisiones.
La Contabilidad y las Finanzas cuentan con herramientas específicas, que les permiten garantizar esas funciones:
• Costos.
• Presupuestos (como sistema).
• Análisis económico-financiero (esta-dos financieros).
• Análisis de inversiones (estudios de factibilidad).
• Determinación del capital de trabajo necesario.
• Control presupuestario y financiero.
La empresa siempre se enfrenta a problemas internos y externos que condicionan su marcha. Nos ocuparemos, en este caso de los problemas internos, que surgen en el interior de la misma y que deben ser solucionados por éstas.
Entre los problemas internos se encuentran:
Problemas de Costo
• Beneficios reducidos por excesos de costos.
• Costos de distribución, publicidad y promoción en exceso.
• Costos de producción poco competitivos.
• Costos generales excesivos para el nivel de ventas.
• Unidades de negocios con pérdidas continuadas, sin tomar medidas al respecto.
Problemas de Organización
• Control insuficiente de nuevas actividades.
• Delitos.
Problemas del Sistema de Información
• Ausencia de Contabilidad de Costos.
• Sistemas Contables con errores o retrasos.
Problemas Financieros
• Insuficiente aportación de Capital.
• Exceso de deudas para financiar inversiones.
• Exceso de deudas a Corto Plazo.
• Crecimiento demasiado acelerado para las posibilidades financieras de la empresa.
• Incremento de la morosidad de los clientes.
• Inversión excesiva en existencias.
• Activos infrautilizados por gestión deficiente.
• Reparto excesivo de dividendos.
Problemas Comerciales
• Ventas insuficientes para el nivel de gastos.
• Diversificación de productos mal planteada.
• Productos obsoletos.
• Fracasos en lanzamientos de nuevos productos.
• Precios de venta demasiados bajos.
• Respuesta insuficiente a las innovaciones de los competidores.
• Desconocimiento del mercado, de los competidores o de los clientes.
Problemas de Tecnología y Producción
• Infrautilización de la inversión en edificios, maquinaria e instalaciones.
• Problemas de costo o de calidad por uso de tecnologías obsoletas.
• Costos excesivos de fallos.
Problemas de Recursos Humanos
• Baja productividad por falta de formación o de innovación.
• Costos laborales excesivos.
Cuando la empresa logra identificar alguno de estos problemas, es decir, tiene los primeros indicios, debe investigar de manera inmediata, las causas, las condicionantes, etcétera, que los provocan. Son precisamente la Contabilidad y las Finanzas, las que pueden arrojar luz sobre estos tipos de problemas.
La mayoría de éstos se producen por ignorar la información, que suministran estas herramientas para la toma de decisiones. Pensemos en lo siguiente:
• ¿Cuántas empresas deciden las inversiones a efectuar, o su política financiera, sin tener en cuenta sus posibilidades reales?
• ¿Cuántas empresas venden a crédito a sus clientes, sin analizar a fondo las cuentas de éstos?
• ¿Cuántos directivos de sucursales de entidades de créditos, dedican un tiempo insuficiente al diagnóstico y seguimiento económico-financiero de sus clientes?
Pero en realidad, subsisten problemas más básicos en la utilización de la Contabilidad y las Finanzas para apoyar el proceso decisorio. Reflexionemos sobre los aspectos siguientes:
• ¿Cuántas empresas llevan la Contabilidad al día?
• ¿Cuántas empresas se fían totalmente de los datos obtenidos a través de la Contabilidad?
• ¿Cuántos directivos de empresas deciden introducir un nuevo producto o solicitar un crédito bancario, entre otras decisiones, sin apoyarse en informaciones económico- financieras?
La raíz de estos problemas se asocia a la insuficiencia en el desarrollo de la esfera económico-financiera de la empresa y de las funciones que este subsistema empresarial debe desempeñar. Esta disfuncionalidad está dada por dos causas fundamentales, que pueden darse al unísono o de manera aislada.
• Que la Contabilidad y las Finanzas no produzcan la información, desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo, que apoye, de manera efectiva, el proceso de toma de decisiones y que este personal no haya comprendido el objetivo de su labor o no esté suficientemente preparado para ello.
• Que la Dirección de la empresa no le dé la importancia debida a la Contabilidad y las Finanzas; no utilice la información que suministran para la toma de decisiones y que no comprenda el papel de la Gerencia Económico-Financiera en la Gerencia General de la empresa.
Estando presente cualquiera de estas dos situaciones, la toma de las decisiones empresariales se verá afectada, por cuanto resulta imposible tomar una decisión acertada, en cualquier ámbito de la empresa, sin utilizar la información que suministran la Contabilidad y las Finanzas.
Estas desempeñan un papel importante en el desarrollo exitoso de todas las funciones directivas y, en particular, resultan imprescindibles para desarrollar una adecuada Planeación y un efectivo Control.
Entre sus contribuciones más notables, en tal sentido se inscriben:
• Permiten la Planeación a todos los niveles.
• Su aplicación despierta sentimientos de participación en los miembros de la empresa.
• Establecen la comunicación entre sus miembros.
• Facilitan la coordinación entre las áreas.
• Proveen de información valiosa a la Dirección.
• Facilitan escoger mejores cursos de acción.
• Potencian la racionalidad de las decisiones.
• Reducen la incertidumbre, que acompaña al proceso decisorio.
• Garantizan el alcance de los objetivos (eficacia).
• Permiten garantizar la eficiencia.
• Permiten medir el desempeño.
• Permiten anticiparse ante los cambios.
• Contribuyen al fomento y desarrollo de la cultura económica en la empresa.
• Constituyen fuente de información interna para alimentar sistemas decisivos para la empresa como el de Control Interno y Calidad.
Bibliografía
Chavenato, I.: Introducción a la teoría general de la Administración. 1996.
Curso de Contabilidad y gestión económico-financiera. Dirección de Finanzas y Precios. Ministerio del Comercio Interior. 1996.
Demestre A., Castells C., González A.: Técnicas para analizar estados financieros. Grupo Editorial Publicentro. Primera Edición. 2001.
Estudio de la Contabilidad General. Texto Básico de la Lic. En Contabilidad y Finanzas en la U.H.
Hartley W.: Contabilidad para Directivos. Ediciones Deusto.
Koontz, H.; Weirich H.: Elementos de Administración. 5ta Edición. México.1993.
Martín P., Rigual T., Vila Fausto J.: Esenciales Mínimos. Contabilidad. Análisis Estados Financieros. Costos. Administración Financiera. Evaluación de Inversiones. GERCONS 2002.
Meigs e Meigs. La contabilidad. La base de decisiones gerenciales.1996.
Oriol A.: Comprender la Contabilidad y las Finanzas. Ediciones Gestión 2000 S.A. 1988.
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Estudio, desarrollo y aplicación de las actividades de control en la confección de los procedimientos de Control Interno
Lic. Alfredo Álvarez Suárez
Consultoría Servicios Económicos. Casa Consultora DISAIC
Resumen
En la necesidad de implementar lo establecido por la Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios, que trata el tema del Control Interno, así como en la importancia que estos principios tienen en el funcionamiento de las entidades, y el logro de lo que por la misma se persigue, un Manual de Procedimientos, que se identifique con todos aquellos Componentes y Normas que regulen y fijen las actividades a llevar a cabo en lo relacionado con el Control Interno. Para ello, se ha querido presentar este artículo, el cual enmarca todas aquellas normas que se utilizan y se tienen en cuenta para la elaboración del Manual, así como las experiencias prácticas que se tienen en relación con este importante tema, a partir, precisamente, de las Actividades de Control, las cuales son la base técnica y organizativa para tener en cuenta en el desarrollo del tema a tratar. Así mismo, definimos cómo se realiza en la práctica el diseño de los Procedimientos a tener en cuenta dentro del componente citado, para satisfacer la implementación del Control Interno; para ello será necesario:
• Determinar los Objetivos de Trabajo y de Control de cada área especializada, con vistas a conocer qué se hace en cada una de ellas y cuáles son sus proyecciones.
• Evaluar de aquellos objetivos de trabajo, aquellos que se ejecutan correctamente y los que no se ejecutan, o lo hacen incorrectamente. Con vistas a enmarcar los procedimientos adecua dos.
• Identificar los posibles riesgos a tomar en cuenta para englosar el Plan de Prevención de la entidad, y sus medidas a tomar para erradicarlas o minimizarlas a partir de Procedimientos.
• Definición del Sistema Informativo de la entidad, a partir de los respaldos que muestran los procedimientos realizados.
Igualmente, se presentarán los formatos para tener en cuenta los distintos contenidos de los Procedimientos, y lograr una uniformidad y organización en los documentos a elaborar y presentar dentro de un Manual, así como elementos novedosos que se insertan en este contenido y que tienen que ver con el grado de interrelación de las áreas para garantizar procesos y tareas. Como aspecto importante en este trabajo, está el hecho y la necesidad de que por parte de las direcciones de las entidades, se tomen estas tareas como propias, sintiendo la necesidad de la implementación de la misma en aras de lograr lo esperado en cada caso en relación con los distintos procedimientos a llevar a cabo, para el correcto funcionamiento de la entidad que se trate.
Desarrollo
Antecedentes
Nuevamente se presentan aquellos aspectos necesarios e imprescindibles para identificar las tareas propias del Control Interno, en sus resultados prácticos para elaborar procedimientos, los cuales en definitiva, servirán de respaldo para la elaboración e implementación de los Manuales de Procedimientos como tal.
Para lograr esta implementación es imprescindible la aplicación de los cinco componentes que integran el Control Interno, los cuales como, se conoce, se establecen mediante la Resolución 297/03 y que son:
• Ambiente de Control.
• Evaluación de Riesgos.
• Actividades de Control.
• Información y Comunicación.
• Supervisión y Monitoreo.
Existe una relación directa entre los objetivos, que son aquellos que una entidad busca conseguir y estos componentes, que son los que se requieren para lograr los objetivos.
Todos ellos se modifican y se actualizan por cambios ocurridos en la organización, motivados por cualquier situación, ya sea interna, como externa. También tienen una relación directa con las tareas y aspectos que se toman en cuenta en el Plan de Prevención, los cuales hacen variar consecuentemente tanto los riesgos, como las actividades de control, concebidas en los procedimientos definidos y en el propio sistema.
En nuestro caso, al cual nos proyectamos, las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se están llevando a cabo las directivas administrativas. Tales actividades ayudan a asegurar que se están tomando las acciones necesarias para manejar y ubicar los riesgos, así como las medidas a aplicar hacia la consecución de los objetivos de la entidad. Las actividades de control se dan a todo lo largo y ancho de la organización, en todos sus niveles y en todas sus funciones.
Las actividades de control usualmente implican dos elementos: El establecimiento de una política que pueda cumplirse y, sirviendo como base para el segundo elemento, el procedimiento para llevar a cabo la política a seguir.
Las actividades de control son políticas y procedimientos, son acciones de las personas para implementar las políticas, para ayudar a asegurar que se están llevando a cabo las directivas administrativas identificadas como necesarias para manejar los riesgos y las medidas que se ponen en práctica. Estas actividades de control se pueden dividir para su concepción, en tres categorías, basadas en la naturaleza de los objetivos de la entidad con los cuales se relaciona: Operaciones, Información Financiera y Cumplimiento.
Los controles internos promueven la eficiencia, reducen los riesgos de pérdidas y ayudan a asegurar la confiabilidad de los estados financieros, y el cumplimiento de las normas y regulaciones vigentes.
El Control Interno se define ampliamente como un proceso realizado por las direcciones de las empresas para proporcionar SEGURIDAD RAZONABLE de sus objetivos. Para llevar a cabo todo el trabajo de investigación, análisis y diseño de los Procedimientos que en su conjunto conformarán los Manuales de Procedimientos, es necesario realizar un estudio profundo que en cada caso se hace necesario por cada uno de los Componentes enunciados.
Sin más, pasamos a brindarle el trabajo siguiente, el cual enmarca las Normas a tomar en cuenta para definir y considerar los aspectos, para el diseño de las actividades de control, o más ampliamente definido como, la elaboración de Procedimientos y el Manual correspondiente.
Normas a aplicar para el desarrollo del componente Actividades de Control
La Resolución 297 del 2003 establece que las actividades de Control son procedimientos que ayudan a asegurarse que las políticas de la dirección se llevan a cabo, ejecutándose en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos; conociéndose éstos se disponen los controles destinados para evitarlos o minimizarlos.
Para concebir la inclusión de un procedimiento que se vaya a poner en funcionamiento, deberá primeramente asegurarse de estar previsto en los Objetivos Generales de la entidad que se trate, o por el contrario que obedezca a tareas y actividades para minimizarlas o evitarlas; de ahí que todo procedimiento a concebir, debe obedecer a un objetivo o a la eliminación de un riesgo; será esa la vía única a utilizar.
Existen para estos propósitos varios tipos de control que ayudan al Sistema, tales como:
• Los preventivos y correctivos.
• Los manuales, automatizados o informáticos.
• Los gerenciales o directivos.
Sigue planteando la Resolución 297 / 2003, que en todos los niveles de la entidad, existen responsabilidades de control y es preciso que los responsables de éstas, conozcan individualmente, cuales son las que les competen para llevarlas a cabo.
Para ello será necesario conocer los momentos para definir las actividades de control; son éstos:
• Determinar las responsabilidades de autorizar, ejecutar, registrar y comprobar una transacción, teniendo en cuenta la necesaria coordinación entre las distintas áreas de responsabilidad definidas.
• Revisar y comprobar que el Plan de Prevención elaborado haya tenido en cuenta el diagnóstico de los Riesgos Internos y sus implicaciones.
• Evaluar la actualización del Sistema de Indicadores de Rendimiento cumplimentado.
Las Normas a aplicar para el desarrollo del componente, las cuales deben estar incluidas en el análisis que se realice, son:
Separación de tareas y responsabilidades: Estas tareas y responsabilidades en la ejecución de un procedimiento dado, deben ser asignadas, siempre que sea posible, a personas diferentes, con vistas a procurar un equilibrio en las funciones asignadas dentro de la estructura de organización. Al evitar que las cuestiones fundamentales de una transacción u operación queden concentradas en una misma persona, se reduce considerablemente el riesgo de errores, o actos ilícitos, aumentando la probabilidad que, de producirse, sean detectados.
Coordinación entre áreas: Cada área de la entidad, debe operar coordinada e interrelacionada con las restantes áreas de la misma; de ahí que, al definirse los procedimientos y funciones de un área o actividad, deben considerarse y determinarse sus interrelaciones funcionales con vistas a asegurar el control esperado.
Para que el resultado sea efectivo, no es suficiente que las unidades que lo componen, alcancen sus propios objetivos; sino que deben trabajar interrelacionados para alcanzar los de la entidad.
Documentación: Toda la documentación que pertenezca a procedimientos determinados, deben estar explícitos en el mismo, y no podrá existir procedimiento sin la existencia de un Sistema Informativo acoplado, y mucho menos, documentación sobre el Sistema Informativo que carezca de su correspondiente procedimiento. La estructura de Control Interno y todas las transacciones y hechos significativos, deben estar claramente documentados, y estar disponibles para su uso y verificación por parte de la entidad. Toda entidad, debe contar con toda la documentación referente al Control Interno y a las cuestiones pertinentes de las transacciones y hechos significativos.
La información sobre el Sistema de Control Interno tiene que figurar en la formulación de políticas y básicamente en el Manual de Control Interno, el cual incluirá datos relativos con los objetivos, estructura y procedimientos de control.
Niveles definidos de autorización: Los actos y transacciones relevantes, solo pueden ser autorizados y ejecutados por dirigentes, funcionarios y trabajadores que actúen dentro del ámbito de su competencia. Esta autorización es la forma idónea de asegurar que solo se realizan actos y transacciones que cuentan con la conformidad de la dirección de la entidad. Esta autorización debe documentarse y comunicarse a los especialistas autorizados.
Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos: Los movimientos y los hechos que afectan a una entidad, deben registrarse inmediatamente y ser debidamente clasificados con vistas a ser presentados en informes y estados financieros, facilitando a los directivos la adopción de las decisiones.
Acceso restringido a los recursos, activos y registros: El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe estar protegido por mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas, quienes están obligadas a firmar las Actas de Responsabilidad, a rendir cuenta de su custodia y utilización. Todo activo debe ser asignado a un responsable de su custodia y contar con adecuadas protecciones, a través de un adecuado almacenaje, sistema de alarma, y pases de acceso.
Periódicamente, se cotejarán las existencias físicas con los registros contables para verificar su coincidencia.
Rotación del personal en las tareas claves: Esta norma establece que todos los especialistas y técnicos garanticen, en todo momento, la funcionabilidad del proceso en su entidad, a partir de su rotación por cada una de las actividades, teniendo en cuenta que ningún empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las tareas que presenten una mayor probabilidad de irregularidades. En tal sentido, la rotación en el desempeño de tareas claves para la seguridad y el control, es un mecanismo de probada eficacia y muchas veces no utilizado por el equivocado concepto del Hombre Imprescindible.
Si bien el sistema de Control Interno debe operar en un ambiente de solidez ética, es necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan propiciar actos reñidos con el código de conducta de la entidad superior que se trate.
Para el control del Sistema de Información: Este debe ser controlado con el objetivo de garantizar el correcto funcionamiento, y asegurar el control del proceso de los diversos tipos de transacciones. La calidad del proceso de la toma de decisiones, descansa fuertemente en sus sistemas de información.
El Sistema de Información debe ser flexible de modificaciones rápidas, que permitan hacerle frente a las necesidades cambiantes del propio sistema.
Necesariamente, toda información o su Sistema Informativo depende y está muy estrechamente ligado al procedimiento de que se trate; siempre que haya sistema informativo, tendrá que corresponderse con un procedimiento determinado y específico del tema que se trate.
Auditoria Interna: La función señalada debe cumplir su objetivo, garantizando un mecanismo de seguridad, el cual debe garantizar que lo que se hace e implante, se realiza adecuadamente con los principios y procedimientos ya establecidos y diseñados.
Las funciones específicas de la auditoria interna, son las que le corresponden en la práctica al Comité de Control, teniendo éste que poseer la máxima autoridad en la entidad.
La auditoria interna, o el citado Comité de Control, vigila, en representación de la dirección, el adecuado funcionamiento del sistema, informando de manera oportuna sobre la situación que presente éste en su explotación.
¿Cómo se realiza el diseño de los procedimientos dentro del componente de actividades de control, para satisfacer la implementación del Control Interno?
En el desarrollo del trabajo que se viene llevando a cabo con motivo de la propia implementación de la Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios, con vistas a poner en vigor el Sistema de Control Interno por cada entidad, surgen dificultades en su interpretación y puesta en práctica de la misma, específicamente en el cómo llevarlo a cabo.
Para ello, se plantea el procedimiento siguiente a ejecutar en la práctica por la entidad.
1. Determinar los Objetivos de Trabajo de la entidad y de cada área especializada, con vistas a conocer qué se hace en cada una de ellas y cuáles son sus proyecciones.
2. Evaluar de aquellos Objetivos de Trabajo, los que se ejecutan correctamente y los que no, o lo hacen incorrectamente. De los primeros, se confecciona el cómo hacerlo, de acuerdo a las normativas, resoluciones o instrucciones que puedan existir a nivel nacional por los organismos rectores correspondientes.
En cuanto a los segundos o sea, aquellos que o no se ejecutan, o lo hacen incorrectamente, se identificará el posible Riesgo que se produce por tal situación y se plasmará en el Plan de Prevención de la entidad, con vistas a su eliminación o minimización a partir de un procedimiento determinado.
Esa medida y posteriormente el Objetivo como tal, conformará el Procedimiento correspondiente.
3. Este proceso de búsqueda y determinación de los Procedimientos a ejecutar, se hará por parte de una Comisión de Trabajo (Grupo de Especialistas) que se crea a partir de personal técnico de cada una de las áreas y dirigido en cada caso por personal del primer nivel de dirección de la entidad, la que en definitiva actuará en todos y cada uno de los aspectos a tomar en cuenta.
4. Conjuntamente con la definición de los objetivos y de la descripción del procedimiento que se trate, se determinará por cada uno, el Sistema Informativo a utilizar, el cual será, en definitiva, el respaldo al trabajo desarrollado.
Para presentar organizadamente y con un estilo predeterminado los Procedimientos y el Manual como tal, se usará un formato de página uniforme, el cual se identificará con el desglose siguiente:
- SECCIÓN
- CAPÍTULO
- INSTRUCCIÓN
- PÁGINA X de Y;
Donde la Sección identificará al área que se trate, la cual se conformará y aparecerá en un Nomenclador de la entidad, diseñado previamente. Ejemplo: Dirección de Recursos Humanos.
El Capítulo, por su parte, representará el tema que se va a exponer en el Procedimiento de forma agrupada. Ejemplo: Dentro de la Sección de la Dirección de Recursos Humanos, el capítulo de Control de Personal.
La Instrucción, por su parte, identificará el procedimiento en cuestión que se expone, el cual es en detalle el tema a tratar. Ejemplo: En el capítulo de Control de Personal, se presentará el Control de Asistencia.
Se numerarán consecutivamente por separado, tanto los Capítulos como las Instrucciones.
Asimismo, cada Procedimiento se presentará con una estructura determinada, con vistas a obtener uniformidad. Esta estructura en el caso de los Procedimientos abarcará:
• Objetivo
• Alcance
• Referencia
• Términos y Definiciones
• Desarrollo
• Responsables
• Registros o modelos
• Modificaciones
• Actualizaciones
• Anexos
En el cual, cada título tendrá el siguiente contenido:
Objetivo: En él se define, de forma, clara qué se persigue en el contenido del procedimiento.
Alcance: Se plasma el universo que abarca el procedimiento, desde el punto de vista de su obligatoriedad de cumplimiento, todos los involucrados; igualmente se plantean los niveles de dirección territorial.
Referencia: Relacionar las resoluciones, instrucciones, cartas circulares, u otro documento que regula el procedimiento que se esté confeccionando.
Términos y definiciones: En este apartado, se deben definir aquellos términos y/o conceptos que sean necesarios y su contenido, para evitar falsas interpretaciones.
Desarrollo: En éste se enuncian y se debe dar respuesta a:
¿Qué cosa hacer?
¿Cómo hacerla?
¿Cuándo hacerla?
¿Dónde hacerla?
¿Quién hará o se responsabilizará de lo que hay que hacer?; describiendo en un orden cronológico las acciones a ejecutar.
Los contenidos deben ser claros, precisos y concisos; incluyen las acciones de Control Interno y los asientos de diario en el caso que fuera necesario, específicamente para el área contable. Se numerarán consecutivamente por separado, tanto los capítulos como las instrucciones.
Responsables: Debe quedar claro los destinos de cada procedimiento, aclarando quiénes son las personas que están obligadas a su revisión, actualización, distribución, aprobación y quién vela y exige que se cumpla lo orientado.
Registros y modelos: Se relacionan los registros o modelos del Sistema Informativo asociado, y que serán utilizados por el procedimiento en cuestión.
Modificaciones realizadas: Se plasman los cambios introducidos al Sistema o Procedimiento que modifican su contenido.
Actualizaciones anteriores: Se relacionan las distintas versiones que actualizan el Sistema o Procedimiento.
En cuanto al Sistema Informativo a utilizar en los procedimientos, su estructura será:
• Objetivo.
• Distribución (copias).
• Periodicidad (frecuencia).
• Indicaciones.
• Archivo y Conservación.
• Formato del modelo (plantilla).
• Instrucciones de llenado del modelo (anotaciones).
• Cuadre y Validación.
Con el contenido siguiente en cada caso:
Objetivo: Se expondrá el fin o propósito que se persigue con la confección del modelo.
Distribución: Se definirá la cantidad de copias que se deben elaborar y el destino de cada una de ellas.
Periodicidad: Se plasmará la frecuencia en que se debe confeccionar el modelo en cuestión.
Indicaciones: Se debe expresar las orientaciones generales que se deben tener en cuenta para la confección del modelo que se trate.
Archivo y Conservación: Se explicará dónde se debe guardar el modelo y el tiempo que debe estar conservado.
Formato del modelo: En este caso se incluye la plantilla o diseño del modelo, y se numerarán todos los escaques, explicando cada uno de ellos, cómo deben ser llenados y su contenido. Este análisis se hará en un solo ejemplar, el cual servirá para la explicación o seminarización del Sistema Informativo.
Instrucciones de llenado: Se debe explicar qué debe hacerse en cada uno de los escaques del modelo, en cuanto a la información contenida.
Cuadre y Validación: Se refiere a las áreas contables, y se especifican los cuadres internos que debe cumplirse en el modelo, así como su validación de algunos de los escaques con otro modelo, como referencia.
Interrelaciones funcionales
En este tema específico y como un aspecto novedoso en la concepción y control de las distintas actividades y su sistema informativo por cada entidad, se introduce este concepto, el cual tiene por objetivo, mostrar todas aquellas actividades y relaciones funcionales que requiere un área de otra, para llevar acabo exitosa-mente sus funciones y tareas.
Estas actividades se obtienen a partir de un análisis que se realice de las distintas funciones y tareas asignadas a esa área en cuestión, y a la cual nos referimos, previamente planteadas en el contexto del Manual de Procedimientos, en este caso que se muestra, el de Control Interno.
Para su presentación gráfica, se obtendrá la información necesaria a partir de una tabla que contenga como mínimo los siguientes datos:
FUNCIONES TAREAS INTERRELACIONES
Esta tabla se cumplimentará a partir de las funciones; cada función tendrá adscripta varias tareas, especificando cada una de ellas y cada tarea tendrá, como parte de la misma indicada, la interrelación que corresponde.
Para ello, se considera el contenido siguiente:
FUNCIONES: A partir de los Objetivos de Trabajo y de las actividades descritas en el Diagnóstico, así como de las funciones detalladas por cada procedimiento, se definirán las funciones a realizar en cada una de ellas, abarcando su conexión con actividades que tienen un resultado común, o que les resulte necesaria su relación con las funciones y tareas afines o que tengan relaciones entre ellas.
Toda esta información se obtiene del Manual de Procedimientos previamente definido en su contenido, por cada procedimiento elaborado.
TAREAS: Necesariamente, cada función genera más de una actividad relaciona-da con un mismo tema, las cuales se especifican por cada una de ellas y pasarán a identificarse como tareas de una función.
No hay límite en cuanto a las tareas que se vinculan a una función y será la misma (la tarea) la que en definitiva requiera de la asignación de la interrelación que se trate.
INTERRELACIONES: Cada tarea, por su parte, puede generar una o más acciones que se interrelacionan con otras áreas en la organización o entidad, las cuales son necesarias para llevar a cabo la tarea en cuestión, describiéndose en esta casilla, cómo contactarlas y llevarlas a cabo de mutuo acuerdo.
Es a partir de esta acción que se identifican las relaciones entre las distintas áreas de la entidad, teniendo la obligación y el cuidado de tenerlas en cuenta para desarrollar con mayor nivel de análisis, las funciones de los distintos procedimientos elaborados, en cada uno de los subsistemas.
Recomendaciones
Considerar en los diseños y análisis que se llevan a cabo en las entidades, con vistas a la implementación del Control Interno, las Normas establecidas para aplicarlas en el desarrollo del Componente que se ha tratado, referente a las Actividades de Control.
Diseñar los modelos y Sistema Informativo, acorde con los procedimientos que se propongan, solo en los casos que sean estrictamente necesarios, velando por no utilizar medidas y controles no necesarios, evitando en todo momento el control por el control.
Garantizar que en el diseño de los Procedimientos y en el Sistema Informativo, se logre introducir un Formato único de página, tanto en las hojas a utilizar, como en la estructura de ambos, velando por su utilización dentro de la entidad.
Compaginar los criterios, contenido y diseño de los Procedimientos y Sistema Informativo entre los Sistemas de Calidad, de Control Interno y del Perfeccionamiento Empresarial, con vistas a lograr uniformidad y un solo Manual que regule este contenido.
Comprobar y asegurar que todo lo que en la práctica se establezca, relativo a los procedimientos, sea acorde con lo definido y aprobado por los Consejos de Dirección, en los Manuales elaborados.
Que por parte de las direcciones de las entidades, se considere la implementación y la elaboración de los Procedimientos de Control Interno como una tarea propia, no solamente por tener elaborados los mismos, sino que se utilicen efectivamente en la práctica diaria, cumpliéndose sistemáticamente con lo que por los Manuales de Procedimientos se establece, asegurando una actualización constante de los mismos.
Bibliografía
Publicación del Sistema COSO (1992).
Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios (2003).
Experiencias personales en las empresas donde ha sido implementado el Control Interno.
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