El Capital Humano, clave de la eficiencia empresarial
Dra. Clara Alonso Suárez
Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI)
Resumen
Los objetivos de este trabajo son: Precisar el concepto de Capital Humano en el contexto de la actualidad cubana; reafirmar la importancia de una adecuada gestión del mismo para el logro de la eficiencia empresarial, así como su impacto económico y social; destacar la importancia de los valores, que solo las personas pueden aportar a las empresas.
Capital Humano es el conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa, que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. Es el principal activo de la empresa y aquellos que lo poseen, las personas, son por ende el recurso más competitivo. Tanto su retención como su desarrollo, son imprescindibles para el cumplimiento de la misión de cualquier organización. La eficiente gestión del mismo, es la clave del éxito en la búsqueda de la excelencia empresarial.
La gestión del Capital Humano debe ser concebida como la integración de varios procesos. La optimización de cada uno de estos procesos es posible solo a través de la utilización de las tecnologías de información y comunicación
El impacto social de la optimización de los procesos de gestión del Capital Humano en las empresas, es doble: por el crecimiento intelectual y elevación del bienestar material de su colectivo de trabajadores y por la eficiencia económica de la entidad, que en Cuba, se revierte en beneficio de la sociedad.
Introducción
Capital Humano es el conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa, que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender.
El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual.
Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, solo alquilarlo durante un período de tiempo.
Es el principal activo de la empresa y aquellos que lo poseen, las personas, son por ende el recurso más competitivo.
Es el único activo capaz de superarse a sí mismo de forma permanente, que lo haga de forma eficiente va a depender de la adecuada gestión de este dentro de la organización.
El aprendizaje es el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta. Por lo tanto, el aprendizaje es una acción que toma el conocimiento (en un sentido amplio) como input y genera nuevo conocimiento.
El aprendizaje es un concepto que se puede aplicar a las personas, los equipos y las organizaciones. El aprendizaje organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo.
Pero, el proceso de aprendizaje solo puede producirse en las personas. Las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
La capacidad de aprender con rapidez quizás sea la única ventaja sostenible para cualquier organización.
La retención y desarrollo del Capital Humano son imprescindibles para el cumplimiento de la misión de cualquier organización. La eficiente gestión del mismo, es la clave del éxito en la búsqueda de la excelencia empresarial.
En Cuba, gracias al acceso universal del pueblo a la enseñanza y al carácter netamente humanista de nuestro proceso revolucionario, están dadas todas las condiciones para un exitoso desempeño de esta vital actividad.
La Gestión del Capital Humano
La gestión del Capital Humano debe ser concebida como la integración de varios procesos: Captación, selección y contratación del personal; inducción; evaluación del desempeño; capacitación; motivación, remuneración y estimulación; promoción y otros.
La determinación de las competencias necesarias para el eficiente desempeño del contenido de trabajo o de las funciones de cada uno de los cargos que necesita una entidad u organización para el logro de su misión, es la base de lo que se conoce como gestión por competencias y es esa, en nuestra opinión, la más efectiva forma de gestión del Capital Humano.
Tratando de llevar estos conceptos a una secuencia lógica para la acción, podemos definir que: Una organización cualquiera, después de determinada su misión y sus objetivos estratégicos y diseñados sus principales procesos, para el logro de los objetivos, debe definir los cargos que necesita, las funciones o contenidos de los mismos y por último, las principales competencias que deberán tener las personas, para desempeñar dichas funciones o, lo que es lo mismo, ocupar los mencionados cargos o puestos de trabajo.
Las competencias así definidas, serían pues la base para la captación y selección del los trabajadores, así como para su ulterior evaluación, capacitación y promoción.
Las competencias laborales son: El conjunto de conocimientos teóricos, destrezas o habilidades y actitudes, que son aplicadas por el trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo, en correspondencia con los requerimientos técnicos y de calidad que se exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones.
La determinación de las competencias laborales, es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego, con el fin de desempeñar tal actividad satisfactoriamente. Se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, lo que implica la participación de trabajadores expertos en dicho proceso. También puede utilizarse la consultoría en el tema.
La determinación de las competencias laborales, nos permite: propiciar la selección de las personas que reúnan las competencias mínimas para desempeñar satisfactoriamente el trabajo; evaluar adecuadamente el desempeño de cada trabajador, diseñar los programas de formación y desarrollo, estructurar los planes de capacitación y realizar una correcta promoción. El método más utilizado para la determinación de las competencias, es el de la tormenta de ideas, con un grupo de expertos vinculados a un proceso o área específica. En este caso, el grupo en cuestión, recibe con anticipación los cargos o puestos que van a ser objeto del trabajo y las funciones o contenidos de trabajo de los mismos. Luego, durante el desarrollo del ejercicio, recogen o anotan en tres columnas (conocimientos, habilidades y actitudes o rasgos de personalidad) las competencias que consideren necesarias para el óptimo desempeño de las funciones o contenidos previamente definidos.
Después, en cada columna, se separan aquellas competencias mínimas para la captación de los trabajadores y las que pueden ser adquiridas después del ingreso a la organización, mediante los programas de desarrollo y capacitación.
Las mínimas, conformarán los requisitos indispensables para la ocupación del cargo, base fundamental en la captación y la selección. Las otras, serán tenidas en cuenta para la elaboración de los planes de capacitación y desarrollo ulterior de cada trabajador.
Las competencias, definidas para cada cargo o puesto de trabajo, se conocen también con el nombre de perfil o perfil de competencias del cargo (anexamos un ejemplo).
Los perfiles de competencias o perfiles de los cargos, no son documentos estáticos en el tiempo y deben ser revisados con una periodicidad, ajustada a los cambios en la organización y en el entorno. Las variaciones de las misiones, los procesos, la tecnología, los requerimientos del mercado, etcétera, implican una revisión y ajuste de los perfiles de los cargos afectados por o vinculados con dichos cambios.
Los perfiles de competencias mínimas indispensables de los cargos, deben ser de dominio de los que trabajan en la captación y selección del personal. Se utilizarán en la liberación o publicación de las convocatorias y servirán de base, tanto para la formación de las bolsas de posibles trabajadores, como para el trabajo de selección definitiva, o sea, que se utilizarán en la realización de las entrevistas, así como en la evaluación de estas y de las pruebas sicométricas para la contratación.
Otro de los procesos de importancia en la gestión y desarrollo del capital humano de la entidad, es el conocido como inducción. Este se refiere a la información (reglamentos, normas, códigos de ética, etcétera) y capacitación elemental (seguridad y salud y otros), que debe recibir el trabajador a su ingreso a la organización. Este es un proceso, generalmente menospreciado e incluso obviado, de gran importancia para el buen desempeño del trabajador y de la entidad. En nuestro sector adquiere una gran relevancia la información sobre el correcto y ético uso de las comunicaciones y los medios informáticos, por ejemplo.
La inducción o preparación previa, es también una vía para la adquisición de las competencias óptimas necesarias, del cargo que se va a ocupar. La comparación periódica, dentro o fuera del proceso evaluativo, del perfil de competencias del trabajador, con el perfil de competencias óptimo del cargo, es una herramienta fundamental en la determinación de las necesidades de aprendizaje y en la elaboración de los planes de desarrollo y capacitación.
La capacitación de cada trabajador es, ante todo, una responsabilidad de la persona que lo dirige, debe responder a las necesidades de la entidad y estar en concordancia con las necesidades de aprendizaje del trabajador.
La capacitación no debe ser vista como una suma de cursos o acciones de capacitación, sino como un proceso que comienza con la inducción y continúa diariamente con la búsqueda de información para la ejecución de las tareas asignadas; la evaluación del resultado de las mismas; el estudio sistemático de normas, documentos rectores, etcétera; el intercambio con los compañeros de trabajo dentro y fuera del área; la participación en eventos, seminarios, cursos y talleres y todo aquello que coadyuve a la adquisición de competencias o al perfeccionamiento de las ya adquiridas.
La capacitación, debe responder además, a los requerimientos que dictan los planes de desarrollo. El plan de desarrollo de un trabajador, incluye las posibles perspectivas futuras del mismo, en cuanto a sus posibilidades (previa superación), de ocupar cargos de mayor complejidad, ya sea técnica o de dirección. Los planes de preparación de la reserva, constituyen una modalidad específica de los planes de desarrollo.
Es de vital importancia también, la inclusión del aprendizaje y dominio de las Tecnologías de la Información las Comunicaciones (TIC) en el proceso de inducción y en la capacitación.
La capacitación debe ser manejada no solo como una necesidad, sino también como un estímulo al mejor desempeño.
El sistema o procedimiento de determinación de los perfiles de competencias es igualmente válido para todos los cargos de dirección y, por lo tanto, se convierte también, en una herramienta indispensable para los nombramientos y para la selección y preparación de la reserva del dirigente o del cuadro.
En el proceso de evaluación del desempeño, además de los resultados en cantidad y calidad del trabajo, se tendrá en cuenta el desarrollo y perfeccionamiento de las competencias. Los resultados del proceso de evaluación, serán tomados en cuenta para el ajuste de los planes de desarrollo y capacitación, así como para la posible promoción.
Es importante tener en cuenta, que el proceso de evaluación es también un proceso continuo, que tiene lugar a diario, a través del análisis sistemático que hace el jefe de las tareas asignadas al trabajador, de su actitud ante la superación, de su disciplina laboral, de sus relaciones con el colectivo y con otros trabajadores fuera de su área, de su aporte específico a los objetivos estratégicos de la entidad.
Los elementos que aporta este proceso continuo, son la base fundamental de los cortes evaluativos semestrales y anuales, que pasan a formar parte del expediente laboral.
La optimización de cada uno de estos procesos es posible solo a través de la utilización de las TIC, por ello debe tenerse en cuenta siempre el conocimiento de las mismas en el proceso de selección.
La motivación depende ante todo, de la información oportuna a cada trabajador sobre la misión de la empresa, sobre sus objetivos, sobre el impacto social del logro de los mismos y sobre el papel individual de cada miembro del colectivo en el resultado final.
La promoción deberá preceder siempre a una evaluación satisfactoria del desempeño, solo así además de garantizar buenos resultados, servirá como motivación personal y colectiva para el mejoramiento continuo.
La estimulación, al igual que la remuneración siempre que ello sea posible, deberán vincularse a los resultados individuales y colectivos. Los indicadores que se utilicen para la evaluación del desempeño, deben concordar con los que condicionan la estimulación salarial de los trabajadores.
De la eficiente gestión del Capital Humano depende no solo el éxito de hoy sino también la retención del conocimiento adquirido por la organización y el desarrollo futuro del mismo.
La retención del conocimiento depende de la estabilidad del personal y de la capacidad de compartirlo y documentarlo.
Sin una eficiente gestión del Capital Humano, la excelencia empresarial es imposible, ya que son las personas las que lo ejecutan todo y todo lo que ejecutan, lo hacen a través de sus conocimientos.
Este hecho puede ser perfectamente constatado en cualquiera de las organizaciones empresariales de excelencia.
En nuestro país, un ejemplo fehaciente lo constituyen las empresas en perfeccionamiento empresarial. De nuestro sector, se destacan SEGURMÁTICA y MOVITEL.
El impacto social de la optimización de los procesos de gestión del Capital Humano en la empresas, es doble: por el crecimiento intelectual y elevación del bienestar material de su colectivo de trabajadores y por la eficiencia económica de la entidad, que en Cuba, se revierte en beneficio de la sociedad.
Conclusiones
• El florecimiento económico y social de un país, depende en gran parte de la eficiencia de sus empresas.
• Los protagonistas en la consecución de las misiones y objetivos de cualquier organización, son sus integrantes.
• Dentro de las empresas, ese protagonismo se manifiesta a través de la puesta en práctica del conocimiento individual y colectivo, o sea, de su Capital Humano.
• Sin una eficiente gestión del Capital Humano, es imposible el éxito empresarial.
• Una de las formas más efectivas de gestión del Capital Humano es la Gestión por Competencias.
• La eficiente gestión del Capital Humano en las empresas, ocasiona un positivo impacto social directo (a través de cada uno de sus miembros) e indirecto (por los resultados económicos que aporta la empresa al país).
Bibliografía
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El trabajo con personas difíciles
Dr. Alexis Codina
Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED). Universidad de La Habana (UH)
Resumen
En una organización trabaja un grupo diverso de personas, que deben complementar e integrar sus esfuerzos para la realización de tareas que conduzcan a determinados resultados. Bajo la influencia de la interacción y de políticas organizacionales se propician comportamientos aceptables para sus integrantes. No obstante, hay personas que mantienen conductas que generan rechazo en los demás, son las llamadas “personas difíciles”. Como hay que aprender a trabajar con todos, los especialistas proponen estrategias para manejarlas, que se comentan en este trabajo.
“Una persona difícil no es alguien que simplemente tiene un día malo, o alguien con quien usted tiene un conflicto de personalidades. El individuo difícil lo es, frecuentemente, con casi todo el mundo”.
Bárbara Schmidt Harrison
Desarrollo
En el modelo que utiliza Robbins, en el texto de “Comportamiento Organizacional”, los factores que influyen en el desempeño y resultados de los recursos humanos en las organizaciones, se analizan en tres niveles: El individuo, el grupo y los sistemas organizacionales.
El “individuo”, que Robbins en su modelo denomina “insumo humano”, se incorpora a la organización portando atributos personales que lo caracterizan, como son: Características biográficas, personalidad, conocimientos y habilidades, valores y actitudes, necesidades y motivaciones personales, entre otros.
Se integra a un grupo y se relaciona con sus miembros mediante las comunicaciones interpersonales.
En el “nivel de grupo” se producen constantes interacciones, como resultado del cumplimiento de diferentes tareas, el análisis y participación en la toma de decisiones, el manejo de conflictos, la integración de equipos de trabajo, entre otras. Su trabajo se dirige y coordina por el jefe del grupo, que conecta a sus miembros con el resto de la organización a través de la estructura. También influyen en este nivel los diferentes “liderazgos”, formales o informales, que actúan dentro del grupo.
En el nivel, “los sistemas organizacionales”, además de la estructura, ejercen influencia en el comportamiento del individuo: El diseño de los procesos de trabajo, las tecnologías, las políticas y prácticas en la esfera de los recursos humanos (evaluación del desempeño, compensaciones, etcétera) así como la “cultura organizacional”, que identifica los valores y conductas que caracterizan el “cómo” se hacen las cosas en esa entidad.
Las “salidas” principales de estos procesos, que Robbins denomina “resultados humanos”, se expresan en cuatro indicadores o dimensiones que son: Ausentismo, rotación, productividad y satisfacción laboral.
Muchas investigaciones evidencian que bajo la influencia de todos estos procesos, se producen modificaciones importantes en los comportamientos de las personas. Es decir, que la incorporación de los “recursos humanos” a estas dinámicas constituye un proceso de enseñanza-aprendizaje. No obstante, también existen evidencias de que hay personas que no logran integrarse completamente y que mantienen comportamientos que son rechazados, o al menos no resultan agradables para el resto de los miembros de la organización.
Las personas difíciles
En una organización trabajan un grupo diverso de personas, que deben complementar e integrar sus esfuerzos para la realización de tareas que conduzcan a determinados resultados que se correspondan con los objetivos y estrategias de la organización. Aunque todos deben trabajar juntos, muy pocas veces tienen la posibilidad de escoger sus jefes, compañeros de trabajo o subordinados.
En estas circunstancias, pueden surgir conflictos entre individuos que deben trabajar juntos, pero que quizás no les gustaría hacerlo. Muchas veces, estos conflictos pueden volverse más importantes que las metas organizacionales comunes, que constituyen la razón de ser del departamento u organización donde se encuentran.
Mientras que la mayoría de los empleados se llevan bien con los demás y hacen su trabajo sin ningún problema, las “personas difíciles”, que se encuentran en casi cualquier organización, rompen el ritmo de trabajo, hacen difícil la comunicación entre todos, incomodan a otros o simplemente resisten de modo pasivo. Tienen el problema crónico de dar quejas, expresar un punto de vista negativo o presentar un comportamiento problemático en sus relaciones con los demás.
Lo característico de estas personas es que: uno, su comportamiento problemático aparece frecuentemente y con más de una persona y; dos, su comportamiento tiene un efecto negativo sobre su productividad y la de los demás.
No obstante, debemos reconocer que todas las personas no son como quisiéramos que fueran (tampoco nosotros somos como quisieran otras personas). Por tanto, hay que aprender a trabajar y a convivir con todos.
Estrategia para trabajar con personas difíciles
Los especialistas reconocen que las estrategias que proponen Thomas y Killman para el manejo de conflictos como son: Evitar, ceder, forzar, comprometer, o colaborar, que fueron analizadas en un trabajo anterior, no son totalmente válidas en todas las circunstancias. Ante “personas difíciles”, hay que aplicar “estrategias especiales”.
Entre los trabajos consultados sobre este tema, el que ha resultado más didáctico es uno firmado por Bárbara Schmidt Harrison que, al parecer, es utilizado para orientar el análisis y discusión de un video sobre este tema.
Según el trabajo referido, existen dos enfoques generales para relacionarse con el comportamiento difícil: Uno, trabajar para “remediar” el comportamiento; dos, desarrollar una estrategia para manejarlo. La meta de los dos enfoques es la misma, minimizar el problema y maximizar la utilización de los recursos humanos de una organización. Ambos enfoques incluyen los mismos cuatro pasos, que se resumen a continuación.
Paso 1: Identifique el problema
Comience por tratar de entender la naturaleza del problema. Esto significa identificar el comportamiento específico que es inaceptable, determinar con quién surge y con qué frecuencia ocurre. El comportamiento negativo que ocurre con una sola persona es probablemente la evidencia de un conflicto de personalidades. En lugar de ser un “comportamiento difícil”, las dos personas involucradas deben solucionarlo.
Paso 2: Examine las relaciones
Examinar cómo la “persona difícil” interactúa con los demás proporciona algunas claves acerca de las posibles causas de su comportamiento. Identificar por qué ocurre y por qué es molesto, ayuda a buscar una posible solución.
Paso 3: Determine la causa
El comportamiento difícil siempre tiene alguna(s) causa(s), como pueden ser: Baja motivación, problemas de personalidad, o una incomodidad general. Si no hay una causa identificable para la persona involucrada o para los demás, se debe ignorar el comportamiento.
Paso 4: Busque una solución y logre un acuerdo, con un compromiso para lograr esta solución.
Cómo realizar el intercambio con la “persona difícil”
Una vez que usted ha determinado las causas de este comportamiento, el tema debe discutirse con la persona. Haga un plan del enfoque que mejor se amolde a la naturaleza y gravedad del problema, y a la personalidad del individuo involucrado y a su relación con esta persona, o con los demás.
Para esto, se recomienda proceder de la forma siguiente:
a) Reúnase con la persona. Hágalo en privado, de tal manera que puedan analizarse situaciones que pueda resultar incómodo discutir con la presencia de otros. Además, disponga del tiempo suficiente para poder hablar sobre el tema. Escoja un momento en que usted esté calmado y adecuadamente preparado para la discusión y, al mismo tiempo, que la otra persona resulte accesible.
b) Describa el comportamiento difícil de una forma no acusatoria. Básese en la descripción de los hechos específicos: “Alberto, todos queremos hacer bien nuestro trabajo; pero cuando todo lo que recibimos son críticas, tenemos la impresión de que no estamos haciendo las cosas correctamente”.
Evite ofrecer su opinión de por qué existe el problema, limítese a la discusión del comportamiento o del problema, en lugar de la personalidad del individuo. Céntrese en los sentimientos negativos que genera su comportamiento en Ud. y en los demás. Finalmente, escoja 1 ó 2 comportamientos negativos, para evitar agobiar a la persona. Estos deben ser comportamientos sobre los que la persona debe de hacer algo para remediarlos.
c) Utilice la capacidad de escuchar atentamente, para entender el problema y sus causas. Escuchar atentamente incluye: 1- Mostrar acuerdo: “puedo ver que estás sorprendido y molesto acerca de lo que te acabo de decir”; 2- Preguntar para asegurarse de que usted está entendiendo las ideas principales: “entonces, tú nos criticas para que hagamos mejor nuestro trabajo, no porque nuestro trabajo no sea bueno”. Las personas pasivas necesitan mucha motivación para comenzar a hablar. Espere pacientemente a que respondan a sus preguntas y escúchelos con empatía, una vez que han comenzado a hablar.
d) Enuncie el cambio de comportamiento que usted está buscando. Sea claro acerca de lo que usted y otros desean, pero tenga una mente abierta acerca de cambiar su meta o solución, si es adecuado.
e) Pida ideas para lograr el cambio y sobre cómo lograrlo. Él o ella, con frecuencia, encontrarán las mejores soluciones y tendrán más posibilidades de implementarlas que las que les pueden ofrecer otras personas. Exprese confianza en la habilidad de la persona para cambiar. En ocasiones, si el clima del intercambio es positivo, puede resultar conveniente preguntarle en qué puede ayudarlo usted.
f) Haga un plan de acción conjunto. Trabaje hacia una solución aceptable para ambas partes. Logre un acuerdo sobre acciones específicas que usted o a otra persona tomarán y pónganse tiempo específico para estas acciones. Comience con las metas a corto plazo y que se puedan obtener fácilmente.
g) Especifique una fecha de seguimiento. Esto le recordará a ambas partes los momentos en que podrán revisar el progreso en la implantación del plan.
h) Haga un seguimiento. Reconozca cualquier progreso que se haya hecho. Si no ha habido ningún cambio en el comportamiento difícil, vuelva a evaluar el plan de acción y revíselo si es necesario.
A veces, remediar el comportamiento problemático se vuelve poco realista y práctico. En estos casos, se puede utilizar la estrategia de adaptarse a éste. La adaptación trata de lograr lo mejor de una situación difícil, minimizando el daño producido por el comportamiento no deseado.
Mientras se aprende a adaptarse en forma exitosa con cada situación, como en un proceso de prueba y error, existen algunas técnicas generales que se pueden aplicar a diferentes situaciones, entre las que, en el trabajo referido, se sugieren las siguientes:
1. Mantenga la calma. No discuta con la otra persona y no haga ninguna acusación.
2. Escuche. Utilice su capacidad para escuchar atentamente, para verificar su comprensión de lo que se está diciendo.
3. Sea firme. Decida con anterioridad qué comportamiento aceptará y cuál no y no se deje llevar más allá de este límite.
4. Sea persistente en sus respuestas. Esto comunica a la persona difícil que usted realmente cree lo que le está diciendo.
5. No pierda confianza en sí mismo, o en su capacidad de relacionarse con los demás.
6. Busque formas de disminuir su relación con este comportamiento, o de reducir las causas del mismo. Considere modificar el medio ambiente de alguna forma.
Conclusiones
1- La interacción que se produce en las organizaciones influye en la generación de comportamientos positivos en sus integrantes. No obstante, hay personas en las que, por diferentes motivos, se mantienen conductas que no resultan agradables para los demás. Estas son las llamadas “personas difíciles”.
2- En estos casos, no resultan suficientes las estrategias de negociación y manejo de conflictos que proponen los especialistas. Hay que aplicar “estrategias especiales”.
3- Se proponen dos enfoques para relacionarse con las “personas difíciles”: Uno, trabajar para “remediar” el comportamiento; dos, desarrollar una estrategia para manejarlo. La meta de los dos enfoques es la misma, minimizar el problema y maximizar la utilización de los recursos humanos de una organización.
4- Ambos enfoques incluyen los mismos cuatro pasos: 1-Identifique el problema, 2-Examine las relaciones, 3-Determine la causa, 4-Busque una solución y logre un acuerdo.
5- En ocasiones, tratar de “remediar” el comportamiento se hace poco realista. En estos casos, se puede utilizar la estrategia de “adaptarse” a éste. La adaptación trata de lograr lo mejor de una situación difícil, minimizando el daño producido por el comportamiento no deseado.
6- Lo fundamental para enfrentar estas situaciones, es la comunicación efectiva, saber escuchar, ser acertivo, preguntar cómo podemos mejorar nuestras relaciones, qué puede hacer cada uno, lograr acuerdos para su superación, o mejoramiento de las relaciones.
Bibliografía
Robbins, S. P.: Comportamiento Organizacional. Conceptos. Controversias. Aplicaciones. Octava Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México, 1999.
Schmidt Harrison, B.: El trabajo con personas difíciles. (Notas para el análisis de un video sobre el tema).
Whetten, D.A.; Cameron, K.S.: Developing Managerial Skills. Addison-Wesley. Massa-chusetts, U.S.A., 1999.
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